Agililtät?

Was ist Agilität und welche Vorteile bringt eine agile Organisation?

Was bedeutet Agilität?

Agilität ist die Gewandtheit, Wendigkeit oder Beweglichkeit von Organisationen und Personen bzw. in Strukturen und Prozessen. Man reagiert flexibel auf unvorhergesehene Ereignisse und neue Anforderungen. Man ist, etwa in Bezug auf Veränderungen, nicht nur reaktiv, sondern auch proaktiv. 

(aus Gabler Wirtschaftslexikon)

Was ist Agilität und was bringt sie überhaupt?

Agilität scheint seit einigen Jahren eine Art Zauberformel für Erfolg zu sein. Unternehmen, die agiler werden wollen, haben agile Meetings installiert, arbeiten agil in Tribes und Sqauts, veranstalten Hackathrons, machen Scrum und SAFe und sind dadurch vor allem eines nicht - agil! 

Echte Agilität lässt sich nicht über das mechanische Abspulen von Regeln und Vorgehensweisen in einer Organisation etablieren - sie muss verstanden, vielmehr von allen Interessenten dieser Organisation verinnerlicht werden. 

Nur dann kann durch sie ein Mehrwert für das Unternehmen, die Menschen darin und die Kunden generiert werden. Die Vorteile reichen von einer kürzere Time-to-Market, glücklicheren und motivierteren Mitarbeiter, begeisterten Kunden, bis zu einem einem erfolgreichen Produktportfolio. Wird das agile Mindset mit allem was dahintersteht erst ein Mal in einer Organisation und deren Kultur etabliert, dann ist der Erfolg relativ wahrscheinlich. Studien belegen, dass agile Unternehmen wesentlich erfolgreicher am Markt agieren als nicht agile Unternehmen - natürlich nur dann, wenn es Sinn macht – Brötchen müssen auch in Zukunft nicht agil gebacken werden.    

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4 Mythen zum Thema Agilität, die dazu beitragen, dass Agilität zum Buzzword wird.

Wir zeigen – agile Organisationen sind erfolgreicher 

Mythos 1: Agilität ist nur wieder ein neuer Trend, der gerade hip ist.

Agilität  gilt als essentieller Faktor für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und damit letztlich für das Überleben eines Unternehmens.

Sobald die Unternehmen mit komplexen Ausgangsfragestellungen und Wissensarbeit konfrontiert sind, stimmt das meist.

Denn immer dann, wenn der Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung nicht eindeutig ist, haben wir es mit komplexen Themen zu tun. Komplexität bedeutet, dass sich die Rahmenbedingungen ständig verändern, was eine genaue und umfassende Vorab-Planung fast unmöglich macht. 

Wodurch ändern sich die Rahmenbedingungen ständig?

Der Fokus eines agilen Unternehmens liegt auf er schnellen und flexiblen Erfüllung der Kundenwünsche. Da die meisten Menschen nicht im Vorfeld genau äußern können, was sie letztendlich gerne hätten, muss ein Unternehmen gemeinsam mit den Kunden das bestmögliche Produkt entdecken. Auch die sich schnell etwickelnden Technologien verändern oft die Situation von Unternehmen. 

Agilität verleiht Unternehmen die Möglichkeit schnell und effizient Produkte zu entwickeln, die die Kunden begeistern.

These 2: Agilität ist gleich Scrum – nur wer Scrum einführt, arbeitet agil im Unternehmen.

Mythos 2: Scrum ist gleich Agilität - nur wer nach Scrum arbeitet ist agil. 

Einer der großen Mythen, wenn es um das Thema Agilität geht. 

Tatsache ist, dass sich Scrum in den letzten 20 Jahren - ausgehend von der Softwareentwicklung - auf dem Markt stark verbreitet hat. Deshalb sehen es viele Menschen als den Stereotyp für agiles Arbeiten an.

Aber nicht alle Unternehmen, die auch nach Scrum arbeiten, sind agil! Das ist die Erfahrung, die ich in den letzten Jahren gemacht habe. Wie schon eingangs erwähnt, lässt sich echte Agilität nicht über das mechanische Abspulen von Regeln und Vorgehensweisen in einer Organisation etablieren - der Kern von Agilität sind eine Reihe von Werten und Prinzipien, die verstanden werden müssen. Diese Werte sind stabil und jede Organisation sollte sich damit auseinandersetzen, z.B. in Werte Workshops. Agilität erfordert eine Veränderung in der individuellen Werthaltung, bzw. in der Werthaltung von Organisationen.

Auf diesen Werten bauen verschiedene Frameworks und Methoden auf, die den Menschen einen Arbeitsrahmen geben, indem agil gearbeitet werden kann (aber nicht muss). 

Und aus wiederum lassen sich Tools und Praktiken ableiten, die man als agile Arbeitsweisen oder Techniken bezeichnet.

Zusammenfassend kann man also sagen: nur weil man Scrum macht, ist man noch lange nicht agil. Und nur weil man KEIN Scrum macht, ist man nicht agil.

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These 3: Wer agil arbeitet, braucht keine Führung mehr.

Führung ist notwendig, das Führungsverständnis muss sich aber verändern.

Im Gegensatz zur Industriearbeit ist Wissensarbeit per se komplex.

Wissen ist untrennbar an Personen gebunden und steht stets im Kontext von persönlichen Erfahrungen und dem sozialen Umfeld, deshalb kann es nicht durch ein Unternehmen gemanagt werden, sondern nur durch die Wissensarbeiter selbst. 

Folglich scheitern über kurz oder lang all jene Managementmethoden, die versuchen einen Wissensarbeiter innerhalb einer Prozesskette zu managen, ihn eng zu kontrollieren und ihm Routineaufgaben zuzuweisen. Das Paradoxe daran, Führungskräfte verfügen gar nicht mehr über das notwendige Wissen, um richtig Entscheidungen alleine treffen zu können, Wissensarbeiter haben dieses Know-how, dürfen aber nicht entscheiden. Hier setzt der agile Führungsgedanke an: Führungskräfte müssen Zeit in ihre vielversprechenden Fachkräfte investieren, zu ihrem Mentor/Coach werden, ihnen zuhören, sie herausfordern und ermutigen. Das Steuern von Wissensarbeit setzt ein anderes Verständnis von Führung voraus – kein Micromanagement, sondern das Coachen der Mitarbeiter. Nur wenigen Führungskräften gelingt es, eine echte Vertrauenskultur im Unternehmen zu etablieren und damit Wissensarbeitern die nötigen Freiräume einzuräumen. Management sollte nur Leitplanken vorgeben, in denen die Wissensarbeiter ihre Entscheidungen selbst treffen können, denn sie sind die Experten.

These 2: Agilität ist gleich Scrum – nur wer Scrum einführt, arbeitet agil im Unternehmen.

 Mythos 4: Agil zu sein bedeutet nichts zu planen. 

Inzwischen ist Agilität in vielen Organisationen zum Unwort verkommen. Chaos und Agilität werden gleichgesetzt.

Oft wird ein „Da sind wir ja mal super agil gewesen“  dann eingeworfen wenn etwas nicht gelungen ist oder vielmehr noch eine absolute Katastrophe war.

Agilität ist inzwischen in vielen Unternehmen ein Synonym für Planlosigkeit, Chaos und gar Anarchie geworden. Das Problem ist allerdings nicht die agile Idee, sondern deren halberzige Umsetzung. Ein tiefes Verständnis für Agilität als Denk- und Führungsmuster fehlt in den meisten Unternehmen. Methodiken und Vorgehensweisen werden verordnet und stehen dadurch für sich allein. Agilität wird nicht zu Ende gedacht oder sinnvoll in die Unternehmensstruktur, geschweige denn -kultur eingebettet. Agile Methoden lassen, richtig ausgeführt, keinen Spielraum für Chaos und Planlosigkeit. Ganz im Gegenteil sind sie hocheffizient, klar und verbindlich und brauchen Disziplin und Selbstverantwortung. Es wird sehr viel geplant, allerdings nicht wie wir es vom Wasserfall-Modell gewohnt sind, upfront durch detaillierte Lastenhefte, seitenweise Budgetplanungen etc. 

Planung erfolgt kurzfristig und Änderungen sind erwünscht – wir reagieren schnell auf Veränderungen der Rahmenbedingungen. 

Agiles Planen bedeutet, dass wir uns nicht von einer vermeintlichen Sicherheit trügen lassen, sondern wir wissen über den bestehenden Unsicherheitsfaktor komplexer Fragestellungen und gehen offensiv damit um. 

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